阿里对山姆的“爆变”，是真的吗？

当AI图片和电商逻辑消除信任时，山姆会员体系的根基就动摇了。内容/编辑刘平/央格校对/让福山姆会员店近日因一系列奇怪的产品照片而陷入舆论漩涡。生肉和熟食的荒谬组合、食材模糊难看的质感、盘子的设计都参考了常识。这些图像明显是由人工智能生成或过度修饰的，这使得付费会员无法更改，并谴责它们“类似于电商平台上的牛皮癣广告”。更有趣的是，这场信任危机的爆发，恰逢阿里巴巴高管向萨姆密集空投的时间线。从10月27日刘鹏正式出任山姆会员店总裁，到随后涉及多名阿里巴巴背景高管，一系列运营调整开始渗透到产品展示等前端方面。y。危机从来都不是孤立的。甚至在AI图像问题出现之前，Sam就已经担心会员质量下降，将独家选项下架，并将Orion和徐富士等大众流通品牌上架。老问题没有消除，但新问题又出现了。阿里巴巴高管带来的管理思维与传统零售业的务实基因形成了微妙而危险的冲突。阿里巴巴高管在进入传统领域时屡次陷入“水土不服”的魔咒似乎再次悄然应验。 Part.1 阿里巴巴的“归正”山姆，是真的吗？在淘宝、天猫平台上，“买家秀和卖家秀”的差距早已成为买家们常说的笑话。近年来，阿里巴巴集团不断推广人工智能工具，帮助商家提高运营效率。桃田充满了许多AI图像，进一步模糊了虚拟与现实之间的界限。外观和物理对象。例如，标准人工智能模型显示的衣服颜色和款式往往与真实的不同。 AI修图Sam生鲜照片事件发生在刘鹏加入Sam的同时。消费者不可避免地会联想和解释这两件事。有用户发现，山姆的肉类专区中，煮熟后的熟食图片中原来的新鲜食品图片被修改，导致消费者难以判断肉类的新鲜程度。要查看实际图像，用户必须在最后一页上向左滑动多次。小红书用户分享的照片。当用户抱怨“你为什么不直接射杀一头活牛？”时，一位热心网友回复称，Sam实际上射杀了一头活牛。来自小红书用户分享照片的蔬菜，也是生成照片的重灾区。照片与实物严重不符，AI修饰过多兴。一些消费者反映，他们在寻找菰米时，看到一张竹笋的图片，以为自己买错了产品，但该文案显然将其标记为菰米。这不再只是化妆品太多的问题，而是使用了错误的产品的问题。可以说，古时鹿被称为马，而今竹笋则被称为茭白。小红书用户分享的照片就像玉米一样。文案上写着“脆嫩可口，多汁如蜜”。然而，经过人工智能处理后的产品图像清晰可见，玉米粒干瘪，看起来毫无吸引力，直接打消了消费者的购买欲。源于小红书用户分享照片的本质，电商平台使用AI照片并没有合理考虑降低成本和提高效率，但Sam的商业逻辑却完全不同。电商的核心是“卖货”，我们追求的是点击率率和转化率。 Sam的核心是“卖会员”，我们比的是复购率和信任度。将阿里巴巴的标准产品逻辑套用到山姆生鲜的非标准产品业务上，通过营销活动来隐藏产品的真实品质，本质上是一种危险的认知错位。用户购买生鲜食品时主要考虑的是质量和新鲜度，而不是过滤效果。缴纳会员费的初衷并不是为了花时间和精力挑选产品。当SAM专注于提高产品展示的技术技巧而不是供应链管理的大优化时，不可避免地触动了会员信任最敏感的神经。知道Sam通常属于中产家庭，对品质和服务非常敏感，他们还是想在这个红线问题上冒险。后果可想而知。山姆会员店很快接管了应用程序的社交我dia和评论区，“退款卡、差评”等类似评论不断充斥屏幕。还有不少会员专门给订单留下差评，迫使Sam解雇只在办公室的首席执行官刘鹏。来源于小红书用户分享的照片。公开资料显示，刘鹏于2015年至2024年期间担任天猫国际总经理、天猫进出口业务总裁、阿里巴巴集团副总裁兼B2C零售事业群总裁、桃田集团品牌业务发展中心总裁。离开阿里巴巴前，他的军衔是M6/P11，是阿里巴巴“淘宝部”的关键高管之一。耐人寻味的是，刘鹏虽然拥有丰富的电商零售履历，但他在职业生涯中从未担任过传统商超零售行业的高管，尤其是生鲜品类。面对喧嚣的酒馆在众人看来，Sam选择了赶紧低头认错。 11月3日当天被用户捏脸的山姆官方账号，以“山姆会员店小红书公众号”为介绍，于晚间22点01分发文称，“这两天我们收到了会员关于商品图片等方面较多的重要建议”，并在置顶评论中称“头部图片已更改”。选择异常工作时间道歉是另一种常见的“阿里巴巴式操作”。今年8月，有消息称钉钉高管提前巡查大楼，检查员工是否在工位。钉钉官方并未直接回应此事。而是在0点03分向官方账号发文称，“我加班，做了一些事情，让大家可以早点回家”，表现出了不改正错误的态度。这无疑引发了新的一轮投诉。对于Sam的决定，有网友在评论区热心提问：“你为什么晚上10点了还在上班？”有网友指出，“你十点了还在上班，是因为阿里那个人吗？”收到了数千个赞。虽然刘鹏在山姆换图事件中也有一定的作用，但网友们已经想到山姆的员工会在周报中写下多少张产品图片是用AI生成的，点击率增加了多少等等搞笑的情况。大工厂对于传统零售来说是福还是祸？所谓“阿里巴巴味”本质上是一套基于互联网快速增长逻辑的管理哲学。以结果为主，将员工深度绑定到持续的目标轨道上，形成“完成这个任务，就有下一个”的轮换机制。在流量为王的电商世界，这个方法真有用较少的。通常，数据可以立即反馈，策略可以快速验证，试错成本也相对可控。然而，当这种诞生于虚拟经济的管理范式被复制到实体零售领域时，其内在逻辑开始呈现系统性衰落。萨姆照片的争议只是揭示了互联网两种本质之间的深刻冲突。一方面追求流量效率和数据转化，另一方面依靠信任质量和长期体验的逻辑，这种范式冲突已经成为数据驱动零售的试验场，盒马的SKU管理和定价策略完全由消费者数据驱动，不惜牺牲单店收入模式来实现规模扩张。这种背离零售常识的做法最终让盒马从充满挑战的“中国山姆”退到了守势成本效益线。大润发的转型困境则更为悲惨。阿里入选后，用数据改造了所有门店、供应链、产品、会员、合同履行，将线下门店的展示资源和库存空间大规模转移到线上订单履行。虽然这在短期内提升了数字指标，但严重损害了实体店的购物体验和产品财富。这种“清东墙补西墙”的数字化转型，最终动摇了其建立了20多年的线下运营优势，最终导致市场份额持续下滑，成为新零售的牺牲品。高鑫零售市值下跌，阿里巴巴不得不亏损离场。两个主要案例共同指向一个主要问题。传统零售的锚定价值不是客流量，而是员工供应链能力、服务专业性和质量控制能力。打造这些核心能力需要长期、精耕细作，这自然与互联网追求的“短、平、快”指标相悖。当然，数字化本身并不是问题。问题的关键在于，数字化服务到底是为了不断提升产品价值和用户体验，还是为了美化短暂的数据。例如，在零售行业，数字化应该用于优化产品选择、提高供应链效率、改善用户体验，而不是用于虚假广告或模糊产品。真正的商业智慧在于理解各个行业的底层逻辑。互联网思维的优势在于效率优化和体验创新，这确实值得传统零售学习。然而，任何管理层的转移方法需要尊重行业的本质。在会员零售业务领域，数据必须传递价值，而不是让价值引导数据。山姆目前面临的不仅仅是运营策略的调整，更是对零售本质的哲学反思。当以会员费为代表的信任契约满足以流量为先的绩效考量时，如何在效率与质量、数据与现实、短期与长期之间找到平衡。 Part.3 “阿里基因”的诱惑，山姆期待什么？作为一家成功的外企，Sam选择集中引进多名阿里巴巴高管并不是偶然，也不是简单的“挖角”，而是在复杂竞争环境下的战略决策。背后是对自身困难、市场趋势以及必备技能的综合评估。尽管山姆在中国市场取得了成功，但也面临着前所未有的压力。在线组件，HEMA 竞争对手比如山姆凭借其强大的在线履行能力和数字化运营，部分复制并优化了山姆的会员模式；线下门店模式重，扩张速度有限。要实现持续增长，需要深挖线上渠道和数字营销潜力，提升单一客户价值。在初步完成供应链本地化和产品选型后，山姆下一阶段的本地化竞争主要在于数字生态和流量运营，这是阿里巴巴的充分优势。阿里巴巴的高级管理团队代表了中国互联网领域最成熟、最系统的商业头脑之一，而这正是萨姆所缺乏的。熟练如何搭建技术中心平台、数据中心平台，以及如何设计线上用户增长模型和会员运营体系；他们擅长如何将所有流量货币化并实现低成本获客通过平台活动、营销营销、广告精准度等，实现数据驱动的转化高效率。此外，“互联网小步、快速迭代”对于像SAM这样流程严格、决策链条长的国外企业也很有吸引力。引入这种文化将帮助他们更快地响应市场变化，即使这意味着更高的回报率沉迷其中。包括优化产品详情页面（此时连AI图像都乱七八糟）、改善物流履约体验、数字化产品信息等。然而，“请神容易，送神难”，Sam请来的不仅仅是技能，更是依赖于它们的一套思维模式和价值取向。与当地竞争对手展开竞争的背景正是它曾经试图实现差异化的背景。作为阿里巴巴的新零售实验，盒马鲜生未能推翻山姆。现在萨姆主动引进阿里的基因来改变自己。这意味着，在资本和市场的双重压力下，即使是最成功的商业模式也不得不在基本范式上做出妥协。这场赌博的结果将决定外资零售在中国未来十年的生存。如果成功，山姆将创造“会员制零售+互联网方法论”的新范式；如果失败，很可能成为又一个在数字化浪潮中迷失的传统巨头，失去原有的护城河品质，无法建立真正的数字化优势。萨姆的困境也是所有在中国市场的外资企业的例子。不本地化就是等死，盲目本地化就是找死。这一改变的结果或许山姆也能获得互联网的效率，而无需做出“与祖先相冲突的决定”。返回搜狐查看更多